裁，版怎么打，线怎么走，这都是技术。设计跟不上，衣服款式老旧，卖不出去。没有市场渠道，生产出来成本更高。”
王建广放下布匹，若有所思。他在马来西亚的工厂，做的就是服装。从布料采购，到设计打版，到生产加工，再到出口销售，整个链条他都熟。曹河的条件，确实适合搞服装加工——劳动力充足，成本低，有纺织基础。但真要做起来，困难不小。
“我在国外几十年，最大的感触是，做企业，尤其是制造业，靠人管人是不行的。”
王建广边走边说，“我在台湾、美国都看过厂，他们的管理，靠的是制度。制度管人，流程管事。从原料进厂，到成品出厂，每一个环节都有标准，有流程，有检查。工人按标准做，干部按流程查，出了问题，按制度罚。这样，效率才能上来，质量才能稳定。”
我认真听着，不时点头：“王老先生说得对。我们现在很多企业，还停留在人治阶段，厂长说了算，没有标准，没有流程，全凭经验。这样搞小作坊可以，做大了肯定不行。”
“所以，你们要搞服装厂，光有工人不够，还得有制度，有管理。”王建广说，“我举个例子，我在马来西亚的厂，每个工人上岗前要培训一个月，从踩缝纫机开始，到认布料，到看图纸，到质检标准，一样一样地过。培训合格了，才能上岗。上岗后，每天有定额，完成定额有奖励，完不成要扣钱。但扣钱不是目的，目的是让他知道标准在哪里。”
“这个思路好啊。”这确实是听起来比较具体的管理经验，也非常值得借鉴，“我们棉纺厂现在就是大锅饭，干多干少一个样，干好干坏一个样。工人没积极性，干部没压力。改革，首先就得改这个。”
“对，打破大锅饭，建立激励机制。”王建广说，“但也不能太急，要一步一步来。工人习惯了吃大锅饭，你突然改，他们会抵触。要先做思想工作，让工人明白，改革是为了厂子好，也是为了他们自己好。然后试点，先在一个车间改，成功了再推广。”
“王老先生说得对，要循序渐进。”梁满仓插话，他一直在认真听，“我们计划，先在棉纺厂搞试点，打破铁饭碗，实行计件工资，多劳多得。但阻力很大，有些老工人想不通，闹情绪。”
“闹情绪很正常嘛。”王建广说，“但领导干部要有定力，看准的事，就要坚持。改革肯定有阵痛，但不能因为有阵痛就不改